3年前的一天，不少常州市民像往常一样叫外卖时，发现在耳熟能详的“88811711”之外，丽华快餐增加了全国统一的送餐电话“400-8800-400”。这一天，成为丽华快餐走向全国市场的一个节点。
2008年3月6日，丽华快餐北京广安门分店的送餐员徐宁骑着公司配给的电动车将一份10元套餐送到了白纸坊东街，此时距离顾客订餐仅25分钟。“一份起送，30分钟送达”，是丽华在扩张过程中一直坚持的承诺。
     发源于江苏常州的丽华快餐公司，将现代经营方式融入传统食物行业，率先在中式快餐行业开始了无店铺经营的实践，并迅速进行低成本扩张。一家以3000块钱起家的小公司，利用“无店铺经营”的新型模式滚动发展，成长为年营业额近3亿元、中国内地目前规模最大的快餐企业，为众多发展中的民营企业提供了优良范本。

租赁店铺
     1993年，蒋建平以3000元启动资金，在常州市郊的丽华新村租下了一家老年公寓的食堂，丽华快餐有限公司就此成立。
      在此之前，蒋建平在闹市区开过点心店，因为地段繁华生意很是红火，房东收回店铺自己开起了餐馆，资金匮乏的蒋建平只好将目光投向了租金低廉的市郊。偏僻的老年公寓很难吸引顾客上门，丽华快餐尝试着做起了电话订餐的外卖业务，被迫开始了“无店铺经营”。
对拥有实体店的餐饮企业来说，店面的地段相当重要，租金更是在成本中占了20%的比重。“无店铺经营”消除了地理位置对餐饮企业的影响，规避了相应的风险，但相伴而来的是其自身的弱点：消费者看不见店面，看不到后台的操作过程，很难产生信任感。这给当时的丽华带来了两个难题：怎么让消费者知道你？如何使消费者信任你？相比传统餐饮企业，丽华快餐这种“租来的模式”更需要品牌的支撑。
“顾客要通过对你的品牌认知度，通过对你电话那头的服务来对你产生好感。没有店铺对品牌提出了更高的要求，你必须被顾客记住，他才会用你。”蒋建平说。丽华为让品牌深入人心的努力随处可见：统一的大红色的工作服、简单明快的公司标识、最简单的电话。
为了增强品牌的公信力，蒋建平将当时公司仅剩的1500元资金投放在了当地电台的广告上。蒋建平还坚持用看得见的第三方认证来证明看不见的品质，在国内快餐业的同行们尚未开始关注质量管理体系时，丽华经过3年筹备于1997年通过了ISO09002认证。这项认证和此后的ISO14001（环境管理体系）、HACCP（食品安全控制体系）一道，让丽华在快餐业日趋激烈的竞争中抢占了先机、成为了丽华迅速发展扩张的砝码，更为之后标准化生产的“快餐工厂”埋下了伏笔。
     90年代末，快餐业告别了净利润高达50%的“暴利”时代，10年前的快餐品牌消失了80%，剩余的20%多数几易其主。1997年，丽华快餐正式进军北京市场,跨出了连锁第一步。
坚持低成本发展、低成本扩张的丽华将“借贷”方式引进了北京，北京在城区半径、交通、经营成本等方面与常州完全不同，不能照搬常州做法，但“借贷”方式却可以借鉴。丽华采取是承包企业食堂的方式解决了布点问题，降低了企业的运作和经营成本。
     通过调研，蒋建平发现北京有很多国营企业和机关事业单位闲置的食堂，资源非常丰富。当时的中科院电子研究所每年要在食堂上补贴几百万元，虽几经改革但职工仍然对食堂的服务不满意。蒋建平瞅准了这个机会，以一年10万元的价格租下了食堂，这一举迎来了“三得”：解决了研究所职工吃饭的问题，不仅菜品新鲜可口，而且平价供应；电子研究所节省了每年几百万的投入、收获了房租；而最大的赢家则是丽华自身。“我们并不想在研究所职工身上挣钱，利用电子研究所食堂的设施、场地、位置和多余的生产力做外卖，才是丽华的收入来源。”沿用这用方式，丽华在王府井、中关村等地租借了22个场所，其中大部分都是国营企业的食堂。
丽华快餐初期经营范式在这一时期成型：通过租借偏僻的食堂和工厂最大限度地降低成本，通过有公信力的媒体推广品牌，以电话订餐方式送外卖。此时的丽华，依然没有店面，却已在北京快餐业独占鳌头。

 

做强物流
      90年代中期，丽华在常州先后开设了两家分店，基本覆盖了整个常州市场。可就在营业额不断增加的同时，一个新的难题又摆在了桌面：送餐工具落后了，自行车车轮转动的速度已经远远低于公司前进的速度。
       一个大热天，董事长蒋建平骑着自行车带着盒饭从公司送到了城市的另一头，到达时已是下午两点。“我到的时候顾客已经吃过方便面了，他很生气，因为影响了他的工作。我也很委屈，眼睁睁看着一份盒饭浪费了，这都是我们的成本啊。”规模迅速扩大的丽华急需改进送餐工具，而摩托车对于没有一分钱借贷、将所有资金投入发展的丽华来说，还是奢侈品。几十辆甚至上百辆送货的摩托车，会让这个刚刚起步的企业背上重负。很偶然的机会，蒋建平遇到了骑着摩托车希望找活干的成建新。“每天中午帮我们送两个小时快餐，一个月450块钱，干不干？”两人一拍即合。厂房可以租，交通工具也可以租，丽华连人带摩托车一块儿签了协议。同样依靠“租借”，迅速扩张的丽华快餐解决了交通工具的问题。
“不在于所有权，只要有使用权。”蒋建平说。在北京，丽华快餐沿用了租赁的模式解决运输工具的问题，只是这次摩托车改成了100辆小面的，丽华被北京同行戏称是“租来的企业”。从租赁店面道租赁交通工具，丽华逐渐形成了自身的物流网络，全国布局逐步完善。
     丽华进京发展时，北京大部分的快餐公司专做大户，丽华则抓小放大，认准了散户市场，坚持一份起送。“北京市这么大，你怎么解决交通。我说很好解决，我们就把它建成一个网络，开若干个连锁店，它的送餐半径就很小，它的送餐速度就很快。”蒋建平总结说，“无店铺经营最大的特点就是没有门面，这样我们就相当于一个物流企业，像一个IT企业。”丽华的物流网络日益成型，在北京的分店达到23家，每一家分店都集生产配送于一身，覆盖了整个北京城区。
    “无店铺经营起点较低，只有达到一定的规模后，才支撑得起一个庞大的物流体系。”蒋建平告诉记者。通过租赁解决店铺和交通工具之后，丽华运用信息化手段最大限度地促进了物流体系建设。1994年，丽华快餐通过拨号网络实现了多家连锁店、多个区域之间的客户信息共享；1996年，丽华与寻呼台开发出了适合企业接收信息的无线寻呼平台；2000年8月，丽华在全国全面推行网络订餐，实现了从下订单到出货全流程的信息化管理，客户只要订过一次餐系统就有记录，来自电话和网络的订单进入同一套系统，重复的订单将自动被覆盖；2007年1月，丽华正式在全国率先将GPS全球卫星定位系统用于送餐服务。如今，网络订餐占丽华整体业务的20%，在北京、上海这样的大城市占到了50%，并且呈上升态势。
     目前丽华集团公司下设6个物流配送中心和4个物流配送网点。利用这套完善的信息网络，丽华的采购总监可以根据各网点需求量进行汇总，通过信息化的平台通知合格供应商配送到各物流中心，再从各物流中心配送到下辖的网点。
      经过15年的发展，丽华快餐已经由最初单纯的外卖快餐公司，发展成一家餐饮服务公司。除个人外卖快餐服务外，团膳（重大活动供餐）已经成为丽华快餐的支柱业务之一，在21届世界大学生运动会、第十届全运会、第三届全国体育大会等重大活动中丽华出色的完成了的供餐服务。
截至2006年，丽华快餐已经进入了常州、北京、大连、上海、苏州、无锡、南京等12个城市，开设连锁店达到80余家。

实践标准化
     选择了无店铺经营的丽华，每到一地都是走低成本之路，闲置的厂房与食堂成了丽华的首选之地。此举既避免了店面租金的过高投入,又可以把有限的资金投入到食品安全和质量上来。然而短短几年时间，快餐市场格局发生了巨大变化，竞争日趋激烈。2003年丽华快餐进军上海时，已没有一个闲置或者待改制的国营食堂可供租用，丽华“全租赁”方式的复制遇到了障碍。从那时起，“快餐工厂”的想法逐渐成形。
      与店面销售最大的压力来自于房租不同，采用无店铺模式经营的丽华终端配送全靠人力，人力成本占了20%。由于原材料上涨等因素，餐具成本由最初的0.2元上升到近1元，盒饭利润由50%下降至5%。
丽华快餐在北京首提“以电话订单为口头契约”，开创了“随叫随到”的订餐模式，改变了隔夜预定的状况，并且成为北京快餐行业第一家提出不允许欠账的快餐公司。物流问题、支付问题、商业信用，制约无店铺经营的三大问题，丽华一一努力破解。此后，丽华快餐的发展方向开始转向标准化、工业化地生产快餐。
    “标准化操作,工厂化生产,连锁化经营,科学化管理,被认为是西式快餐成功的定义,因而也被不少人奉为中式快餐的金科玉律。但中式快餐企业市场份额都还不大,如果一步到位用机械加工,势必投资很大,形成大马拉小车的格局。事实上,很多的快餐企业一开始就上了流水线设备,往往因市场打不开造成设备闲置,深陷泥沼而不得不最终关门,所以,丽华是以先建市场为主,达到上量时才适度引入机械化。”丽华在拥有稳定市场份额后，开始实践标准化生产。
标准化问题一直以来都是中式快餐发展的障碍，也是中式快餐连锁企业做大作强必须解决的问题。但一直以来，由于缺少统一标准，菜品配发标准、出品标准、口感标准、理化指标、操作规程等一系列运营过程都缺少明确考核指标。
      而丽华的设想是：在北京、上海等地建成强大的物流中心，其他城市只建客服中心，再设若干个“输血点”，在“输血点”只剩下简单的加热、配送环节，这些物流中心便是 “快餐工厂”。这种快餐工厂可使荤素菜原料的形状达到统一标准,大大降低员工劳动强度；同时在烹饪方面，可采用统一烧制方法的菜,从而达到口味的稳定性；更重要的是随着产品的统一加工，减少了各环节的人为因素，将原来分散制作的生产环节收紧到各区域集中的工厂中生产，便于食品安全的统一监控。有了这些快餐工厂，规模化的生产、加工、送餐将成为丽华的强项，
     丽华集团第一个超大型快餐工厂位于北京市大兴区的瀛海镇，紧邻104国道一片红白相间的厂房即将投入使用。这个快餐工厂占地2万多平米，集仓储中心、配送物流中心与生产车间于一体。
厂长李建松介绍说，这是目前全国面积最大、自动化程度最高的快餐工厂，日产快餐6万份，兼具冷链和热链：既可以为顾客提供0—7℃的食品现场加热，也可以对大规模团体提供热腾腾的饭菜现场进行分餐。
     “二层是切配间、烹饪间、炊饭间、面点间，三层专设300平米的研发、检验中心，各功能区域严格分开。工厂实行全封闭管理，员工必须通过一次更衣、洗手、风淋、消毒才能进入操作间，员工进入车间内的高清洁区域，必须经过二次更衣、洗手、消毒。” 快餐工厂建成后，日吞吐量毛菜在100吨以上，净菜60吨以上，熟食在30吨以上，北京将有南北2处中央物流中心，四处分拨物流中心，30处以上的物流暂存仓库。
     蒋建平随意打开一盒米饭：“丽华快餐中的米饭早已是标准化的产物，洗、捡、泡、蒸完全用电脑控制，避免了人工操作可能带来的污染，非常先进，是一份高科技米饭。”
    从高科技米饭到高科技盒饭，在蒋建平看来，快餐应该有很高的科技含量。在常州快餐业刚刚起步的时候，叫一份丽华快餐是一件时髦的事情，令他记忆深刻。“快餐么，本来就是时尚产品。无店铺经营简单地说就是做外卖，而丽华要做的，是一份专业的外卖。”

 

二、特写

“做一份专业的快餐!”
本报记者 陈莹莹

在位于江苏常州的丽华快餐本部，接线员熟练拿起订餐电话，电脑屏幕迅速跳出湖塘四季新城的地址，数据保存进库后被传送到联络台，由联络员分配给一家分公司，再由分公司将送餐的数量、规格、地址通过手机短信发送到送餐员手机上，从下订单到盒饭搭上送餐车，这一系列过程不过5秒钟。
调度员赵英面前的电脑显示，这个中午丽华快餐已经收到了来自常州市区的1153个订单，20秒后，数字增加至1184。“在丽华送餐的高峰，我们接线员也会帮忙送餐，体验回来了就觉得处理订单的速度应该更快些。”赵英说，冰天雪地的时候，订单也像雪片一样飞来，她们接线员也会临时受命送餐。
在丽华，包括董事长蒋建平在内，每个员工都送餐。十块钱标准的“猪排、土豆牛肉、芹菜、青菜豆腐”，装上筷子、牙签、餐巾纸三件套，领上单子，马上出发——位于常州的丽华本部就设有“输血点”，人手不够了谁都可以顶上。
在身着安全帽、脚踏滑轮的快餐小子招贴画边，身着丽华红色工作服的张文惠腼腆地表示自己喜欢送餐。参与整套订单系统设计、开发了信息共享平台的张文惠已是公司技术总监：  “我很喜欢送饭，能接触社会，应付各种情况，最重要的是通过送餐能更好地理解我的工作，更好地为公司的信息化服务。”
1996年，26岁的张文惠进入丽华快餐工作，那时常州的订餐电话“88811711”可以同时由10个人接，整个接线室人声嘈杂。董事长蒋建平希望利用先进技术改善这种状态，就把任务交给了张文惠。
丽华拥有联网的计算机系统之前，送餐调度用对讲机联系，因为听不清楚对方说什么，送餐效率很低，常出现几拨人送重的情况。
“怎么能才让我们送得更快呢，信息平台就是基础。”张文惠买来了丽华第一台电脑，和电脑公司合作开发出了电脑接线系统，对员工进行了电脑培训。没想到技术攻关失败造成了更大的混乱，单子失踪、电脑死机，不断有新问题出现，直到1998年上半年，系统开始稳定运行。丽华的物流网络一直通过各种各样的技术手段不断进行完善，当上了技术总监的张文惠还是喜欢送餐，体验一把信息系统的效率，在这个过程中查漏补缺。
要是出差到北京、广州等地，张文惠在人手不够的时候也送餐。“今天的2月25号我在北京现代城的临时输血点帮忙送餐，进大厦时我认出一个顾客，她每天都在我们这里订一份20元的盒饭，但是那天没有订。”张文惠主动上前问顾客订餐没，对方告诉他因为工作忙忘了。“那天我手边只有10元钱的，可她就是想吃20元的，我马上打电话给东三环分店让他们送来，顾客可感激了。”
再次见到张文惠，是在北京的丽华办公室，他正为了网站的全面升级改版忙碌。他热情地推荐记者使用MSN机器人订餐：“很方便，要什么套餐直接给他发消息就行。”张文惠说，丽华给了他成长的机会，而他做的所有工作，丽华每一位员工所做的一切，都是为了“做一份专业的快餐！”

 

 

三、对话

中式快餐将迎来加速发展
本报记者 陈莹莹
记者：中式快餐已经有了一些区域性的品牌，但是全国知名的品牌仍然非常少，您如何看待中式快餐的发展前景？
蒋建平：去年整个餐饮业突破了1万亿的销售额，国家商务部发布到2010年餐饮业销售额要达到2万亿，短短时间内要翻一番，其中尤其要大力发展的是大众化的餐饮，主要指的就是快餐和点心类。一直以来，中国的服务业严重被低估，事实上潜力是非常大的。快餐未来发展的机会会非常多，但现在本土企业进入这个行业这个领域的并不多。近几年我国快餐业保持30%的高增长速度，这充分说明中式快餐的发展适合大众的需要。

记者：您认为制约中式快餐做大做强的因素有哪些？
蒋建平：我认为有两点。一是中式快餐企业如何应对30%的高增长，如何提升自己的管理水平来适应这种高增长。第二点，就是中式快餐连锁企业最大的问题：“连”起来能不能“锁”得住。连锁快餐是一损俱损，相当一部分快餐企业的消亡就是因为拼命扩大生产和销售规模。所以2007年全年，丽华的业务没有发展到一个新的地区，首先要将自己的内功练好，磨刀不误砍柴功。

记者：想要发展成为全国性的中式快餐品牌，您认为还要做哪些方面的努力？
蒋建平： 在拥有稳定的市场占有率后，快餐行业必须适度工业化，以标准化为前提的适度工业化。此外，管理培训部门、软件部门要跟上，对丽华快餐来说，发展连锁最大的支撑就是培训部门。中国的餐饮业非常发达，但是中式快餐是由1989年洋快餐肯德基进入中国后才开始发展的，而且是白手起家，以原始积累方式发展，所以可能几十家合起来规模不如人家一家西式快餐大。但是历史的积累和资本的力量会在将来几年使中式快餐有一个加速度的发展。